Kritische Erfolgfaktoren für Unternehmensflexibilität

Die Veränderungsfähigkeit von Unternehmen drückt sich wesentlich in der Fähigkeit aus, flexibel zu handeln. Daher ist Flexibilität in den Bereichen Operations Management und Supply Chain Management (SCM) ein gut erforschtes Thema. Allerdings haben weder Literatur noch Praxis ein einheitliches Begriffsverständnis erreicht. Grundsätzliche Flexibilitätsdimensionen wie beispielsweise die Maschinen- oder die Personalflexibilität und geeignete Maßnahmen, um diese zu verbessern, liegen auf der Hand. Wie aber die erzielte Flexibilität im Verhältnis zu ihrer Kosten- oder Erfolgswirkung tatsächlich zu bewerten ist oder welche Wirkungen weitere Flexibilitätsmaßnahmen wie z.B. verbesserte Prozess- oder Routingflexibilität haben, ist nicht ohne weiteres beantwortbar. Dies ist nicht nur in technischen Belangen eine große Herausforderung, sondern erfordert vor allem auch die kontinuierliche Optimierung der Prozessabwicklung. In volatilen Marktumfeldern sind allerdings – kaum hat das Unternehmen auf eine Anforderung reagiert – bereits erneute Änderungen notwendig. Die Herausforderung „Hinreichende Flexibilität mit definiertem Aufwand“ ist für Unternehmen oft nur schwer abbildbar, zumal die methodische Unterstützung zahlreiche Lücken und Inkonsistenzen aufweist. Ziel dieses Beitrags ist es, vier wesentliche Faktoren näher zu untersuchen, die sich im Rahmen des For-schungsprogrammes AGTIL als besonders kritisch gezeigt haben: Die inhaltlichen Folgen fehlender begrifflicher Klarheit, Prozessmängel, der praktische Einfluss „weicher“ Faktoren wie der Unternehmenskultur sowie unzureichende Messgrößen. Dies wird am Beispiel der Frage, wie ein Unternehmen, begonnen mit den Vertriebseinheiten seine Leistungserbringung (eigene Kapazität und Lieferanten) auf volatile Bedarfe ausrichten kann, im Detail erläutert. Der Artikel schließt mit Handlungsempfehlungen für betriebliche Entscheider.