Abstract
Agilität hat nicht nur in der Softwareentwicklung in der jüngeren Vergangenheit enorm an Bedeutung gewonnen, sondern auch im Zuge der digitalen Transformation und Organisationsgestaltung. Eine höhere Agilität soll in Unternehmen dazu beitragen, rasch auf Veränderungen zu reagieren, um dadurch die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Viele Organisationen wollen sich in Richtung agiles Unternehmen entwickeln. Eine bedeutsame Eigenschaft des agilen Ansatzes ist das Arbeiten in offenen Büroumgebungen. Man verspricht sich davon verbesserte Kommunikationsprozesse zwischen den Mitarbeitern, die wiederum Einfluss auf die Fähigkeit zur Reaktion auf Veränderungen haben.
Im vorliegenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, ob und in welcher Form das agile Arbeiten in offenen Büroumgebungen den Mitarbeiterstress beeinflusst.
Es wird argumentiert, dass aufgrund vorliegender Forschungsergebnisse davon auszugehen ist, dass agiles Arbeiten in offenen Büroumgebungen beträchtliches Stresspotenzial hat, unter anderem deshalb, weil es eine Unterbrechungskultur befördert. Da Stress nicht nur die Gesundheit und das Wohlbefinden von Mitarbeitern ungünstig beeinflusst, sondern auch betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Leistungsfähigkeit und Produktivität, sollten sich sowohl die Forschung als auch die betriebliche Praxis in Zukunft mehr mit der Gestaltung agiler Arbeitswelten unter expliziter Berücksichtigung einer Stressperspektive auseinandersetzen.
Dem Begriff „Agilität“ kann man sich im digitalen Zeitalter nicht entziehen. Man vernimmt ihn im Kontext der digitalen Transformation und Organisationsgestaltung sowie im Zusammenhang mit Softwareentwicklung. Der Begriff stammt vom lateinischen Wort „agilitas“ ab, was wörtlich übersetzt „Beweglichkeit“ bedeutet; der Begriff „agilis“ bedeutet „gewandt“. Mit „agil sein“ meint man somit „beweglich sein“ und „gewandt sein“. Es wird prognostiziert, dass in Zukunft viele Unternehmen nach agilen Methoden arbeiten werden, insbesondere deshalb, weil man damit – im Vergleich zu traditionellen Arbeitsweisen – besser auf sich verändernde Anforderungen reagieren kann, was zu einer Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit führt [1].
Bedeutsame Charakteristika einer agilen Arbeitsweise sind: kundenzentriert sein, Produkte und Dienstleistungen iterativ entwickeln, ein mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis haben, sich weiterentwickeln und innovativ sein, offen gegenüber anderen sein und Netzwerke bilden, aus Fehlern lernen, offen gegenüber unkonventionellen Arbeitsformen sein sowie transparent und stetig dialogbereit sein [2]. Insbesondere die beiden letztgenannten Charakteristika führen in der praktischen Umsetzung zu einer Ausbreitung neuer Bürokonzepte. Wesentliches Merkmal solcher Bürolandschaften ist eine offene Raumfläche, die die Zusammenarbeit und Kommunikation unter den Beschäftigten unterstützen soll. Konzepte wie nichtterritoriales Arbeiten (die fixe Zuordnung von Arbeitsplätzen auf bestimmte Mitarbeiter wird aufgehoben, auch als Flex-Büros bezeichnet) und Co-Working-Spaces (Vermietung von Arbeitsplätzen in offenen Raumumgebungen) spielen hierbei eine große Rolle [3, 4].
Offene Raumflächen können Vorteile in der Zusammenarbeit bringen und somit die wirtschaftliche Schlagkraft eines Unternehmens erhöhen [3]. Eine Thematik, mit der man sich bislang im Diskurs zur Agilität jedoch kaum befasst hat, ist das Stresspotenzial, das von offenen Raumflächen ausgehen kann. Dies ist problematisch, denn Befunde empirischer Forschung zeigen, dass das Stresspotenzial hoch sein kann. Unternehmen setzen aktuell in teilweise recht unreflektierter Weise offene Raumflächenkonzepte im Zuge ihrer Agilitätsbemühungen um. Konsequenz ist, dass man eigentlich für die Organisation Positives bewirken will, nämlich agiler zu werden, gleichzeitig aber die damit einhergehenden weiteren Effekte wie erhöhten Mitarbeiterstress und dessen Konsequenzen wie Rückgang von Mitarbeitergesundheit und Wohlbefinden sowie Reduktion von Leistungsfähigkeit und Produktivität außer Acht lässt.
Im vorliegenden Beitrag werden vor dem Hintergrund dieser aktuellen Entwicklung Erkenntnisse wissenschaftlicher Studien beschrieben, die Aufschluss über das Stresspotenzial offener Bürokonzepte geben. Ziel der Abhandlung ist es, Entscheidungsträgern in der Praxis „die Augen zu öffnen“. Bei Gestaltungsentscheidungen im Zuge der Transformation zu einer agilen Organisation sollten Forschungserkenntnisse über Zusammenhänge und kausale Wirkmechanismen berücksichtigt werden, anstatt „blind“ Moden zu folgen.
Im vorliegenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, ob und in welcher Form das agile Arbeiten in offenen Büroumgebungen den Mitarbeiterstress beeinflusst.
Es wird argumentiert, dass aufgrund vorliegender Forschungsergebnisse davon auszugehen ist, dass agiles Arbeiten in offenen Büroumgebungen beträchtliches Stresspotenzial hat, unter anderem deshalb, weil es eine Unterbrechungskultur befördert. Da Stress nicht nur die Gesundheit und das Wohlbefinden von Mitarbeitern ungünstig beeinflusst, sondern auch betriebswirtschaftliche Kennzahlen wie Leistungsfähigkeit und Produktivität, sollten sich sowohl die Forschung als auch die betriebliche Praxis in Zukunft mehr mit der Gestaltung agiler Arbeitswelten unter expliziter Berücksichtigung einer Stressperspektive auseinandersetzen.
Dem Begriff „Agilität“ kann man sich im digitalen Zeitalter nicht entziehen. Man vernimmt ihn im Kontext der digitalen Transformation und Organisationsgestaltung sowie im Zusammenhang mit Softwareentwicklung. Der Begriff stammt vom lateinischen Wort „agilitas“ ab, was wörtlich übersetzt „Beweglichkeit“ bedeutet; der Begriff „agilis“ bedeutet „gewandt“. Mit „agil sein“ meint man somit „beweglich sein“ und „gewandt sein“. Es wird prognostiziert, dass in Zukunft viele Unternehmen nach agilen Methoden arbeiten werden, insbesondere deshalb, weil man damit – im Vergleich zu traditionellen Arbeitsweisen – besser auf sich verändernde Anforderungen reagieren kann, was zu einer Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit führt [1].
Bedeutsame Charakteristika einer agilen Arbeitsweise sind: kundenzentriert sein, Produkte und Dienstleistungen iterativ entwickeln, ein mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis haben, sich weiterentwickeln und innovativ sein, offen gegenüber anderen sein und Netzwerke bilden, aus Fehlern lernen, offen gegenüber unkonventionellen Arbeitsformen sein sowie transparent und stetig dialogbereit sein [2]. Insbesondere die beiden letztgenannten Charakteristika führen in der praktischen Umsetzung zu einer Ausbreitung neuer Bürokonzepte. Wesentliches Merkmal solcher Bürolandschaften ist eine offene Raumfläche, die die Zusammenarbeit und Kommunikation unter den Beschäftigten unterstützen soll. Konzepte wie nichtterritoriales Arbeiten (die fixe Zuordnung von Arbeitsplätzen auf bestimmte Mitarbeiter wird aufgehoben, auch als Flex-Büros bezeichnet) und Co-Working-Spaces (Vermietung von Arbeitsplätzen in offenen Raumumgebungen) spielen hierbei eine große Rolle [3, 4].
Offene Raumflächen können Vorteile in der Zusammenarbeit bringen und somit die wirtschaftliche Schlagkraft eines Unternehmens erhöhen [3]. Eine Thematik, mit der man sich bislang im Diskurs zur Agilität jedoch kaum befasst hat, ist das Stresspotenzial, das von offenen Raumflächen ausgehen kann. Dies ist problematisch, denn Befunde empirischer Forschung zeigen, dass das Stresspotenzial hoch sein kann. Unternehmen setzen aktuell in teilweise recht unreflektierter Weise offene Raumflächenkonzepte im Zuge ihrer Agilitätsbemühungen um. Konsequenz ist, dass man eigentlich für die Organisation Positives bewirken will, nämlich agiler zu werden, gleichzeitig aber die damit einhergehenden weiteren Effekte wie erhöhten Mitarbeiterstress und dessen Konsequenzen wie Rückgang von Mitarbeitergesundheit und Wohlbefinden sowie Reduktion von Leistungsfähigkeit und Produktivität außer Acht lässt.
Im vorliegenden Beitrag werden vor dem Hintergrund dieser aktuellen Entwicklung Erkenntnisse wissenschaftlicher Studien beschrieben, die Aufschluss über das Stresspotenzial offener Bürokonzepte geben. Ziel der Abhandlung ist es, Entscheidungsträgern in der Praxis „die Augen zu öffnen“. Bei Gestaltungsentscheidungen im Zuge der Transformation zu einer agilen Organisation sollten Forschungserkenntnisse über Zusammenhänge und kausale Wirkmechanismen berücksichtigt werden, anstatt „blind“ Moden zu folgen.
Original language | German (Austria) |
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Pages (from-to) | 434-439 |
Number of pages | 6 |
Journal | Wirtschaftsinformatik & Management |
Volume | 12 |
DOIs | |
Publication status | Published - 2020 |